¿Te Orientas A La Tarea O A La Relación?

By Pedro González Villalba | Liderazgo

COMERCIHABILIDADES-TAREA O RELACIÓN

Simplificando las cosas, podríamos decir que una buena dirección de equipos es producto del equilibrio con el que un líder gestiona las tareas y cultiva las relaciones con sus colaboradores, y -cómo no- la forma en la que lo hace.

Si tenemos que elegir entre estas dos facetas ¿Cuál sería la más importante?

Pues, como no podía ser de otra manera, depende.

Todo esto se estudió a mediados de los 70 (Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard) y sigue estando totalmente en vigor hoy en día.

Según el momento de madurez técnica (capacidades, conocimientos y experiencia) y psicológica (actitud, voluntad y motivación) que atraviesa cada colaborador, el líder ha de adoptar un estilo de liderazgo diferente (adaptativo)

Sin embargo, ¿Qué es lo que observo en un notable número de alumnos y/o clientes de coaching con los que trabajo?

Que la inmensa mayoría tienen un gran enfoque a la tarea y muy bajo, incluso nulo, a la relación.

¿Qué consecuencias tiene esto?

1ª# Solo están liderando en el “cuadrante” correcto a aquellas personas más junior.

2ª# Dado lo anterior, en numerosas ocasiones están tratando a los senior como si fueran junior.

3ª# En los casos en los que la persona tiene una alta madurez técnica (o sea, sabe) pero baja madurez psicológica (desmotivación -por lo que sea-, mala actitud, inseguridad, etc.) le siguen dirigiendo desde la perspectiva técnica -como si no supiera- y le provocan una mayor desmotivación o inseguridad de la que ya mostraba.

4ª# No están aprovechando el potencial de sus mejores colaboradores, aquellos que tienen alta madurez en ambas áreas, porque no delegan, no les “amplían el perímetro”, no les hacen crecer.

(Leer más sobre Delegar pulsando aquí)

¿Se dan cuenta? No. Normalmente no son conscientes.

Se enfocan en la tarea porque es “el recurso que tienen”, lo que saben hacer y a lo que están acostumbrados y, por lo tanto, en lo que se sienten seguros.

Y la intención siempre es positiva. No lo dudo un segundo. Realmente creo que piensan que están haciendo lo correcto.

Incluso habiendo asistido a algún curso de liderazgo en el que esto se ha tratado (y me consta que en muchos casos es así), no han captado la importancia que tiene o no han sabido/querido -por inseguridad- aplicarlo.

¿Cómo se resuelve?

1º# Entender a qué le llamamos “tarea” y a qué “relación”

Te orientas a la tarea cuando:

  • Fijas objetivos.
  • Aclaras el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea.
  • Organizas los recursos.
  • Estableces prioridades.
  • Fijas plazos.
  • Determinas métodos de evaluación y pautas de desempeño.
  • Indicas cómo realizar las tareas (procesos y procedimientos)
  • Realizas el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo.

Y te orientas a la relación cuando:

  • Escuchas los problemas de tus colaboradores, estén o no relacionados con la tarea a realizar, mostrando apoyo en su resolución.
  • Le pides sugerencias u opinión sobre tareas -y otros temas-
  • Lo alientas o depositas en él su confianza para la ejecución de un trabajo (delegas)
  • Informas sobre las operaciones generales de la organización.
  • Proporcionas información sobre ti mismo (incluso personal)
  • Comunicas y demuestras aprecio por las tareas bien realizadas.
  • Dedicas tiempo a saber quiénes son tus colaboradores, qué les importa, les motiva y les preocupa

  • 2º# Conjugar ambas orientaciones en función de los niveles de madurez:

    M1-Baja Madurez Psicológica y Baja Madurez Técnica (personal junior, normalmente)

    CONDUCTA DEL LÍDER: Empezar por lo primero: poner el foco en que aprenda, que conozca bien la tarea, que vaya adquiriendo seguridad. La parte relacional estará en un segundo plano (no inexistente, cuidado!)

     

    M2-Alta Madurez Psicológica y Moderada Madurez Técnica (proceso de junior a senior)
    CONDUCTA DEL LÍDER: Distribuir el tiempo entre tarea y relación a partes iguales

     

    M4-Alta Madurez Psicológica y Alta Madurez Técnica (personal consolidado, senior y motivado)
    CONDUCTA DEL LÍDER: Dar responsabilidad, delegar. Baja dedicación, tanto en tarea como en relación (ya sabe y está motivado… dale alas y déjale volar!)

    NOTA: Del M2 pasamos al M4 porque esa debería ser la evolución natural de un colaborador: M1, 2 y 4.

    M3-Baja/Moderada Madurez Psicológica y Alta Madurez Técnica (colaborador senior que ha perdido la motivación o atraviesa algún tipo de crisis, personal o profesional)

    CONDUCTA DEL LÍDER: 1-Si sabe, pero ha perdido motivación, está inseguro, etc., no deberías dedicar tiempo a incidir en su conocimiento y formación (tarea) y sí a entender lo que le ha llevado a este estado -no significa estar de acuerdo, solo entender -. 2-En la medida de lo posible, adoptar una buena predisposición hacia la persona y contribuir a que su estado mental sea el idóneo, buscando soluciones conjuntamente (siempre que dependa de ti poder ayudarle)

     

    A colación del “M3”, conviene añadir que hay ocasiones en que el problema que subyace ante ese “decaimiento” psicológico es personal, y no profesional.

    ¿Cómo abordar esas situaciones?

    1º Entender lo que le ocurre con una actitud de escucha plena y respeto. Máxima empatía.

    2º Interesarse por saber en qué fase está y si está haciendo algo para resolver el problema.

    3º Analizar conjuntamente las consecuencias profesionales que está teniendo esa desmotivación (bajo rendimiento, irritabilidad, conflictos con otras personas del equipo, o lo que sea que esté provocando esta situación) y valorar si es consciente de ello.

    4º Ofrecer apoyo, es decir: no dar soluciones a temas personales, pero sí preguntarle qué podrías hacer tú como su responsable y/o la empresa para ayudarle.

    5º Establecer compromisos para iniciar el cambio, con fechas concretas y voluntad de acción.

    6º Cumplir tu parte de los compromisos y llevar seguimiento de si cumple o no los suyos, y cómo evoluciona la situación.

    7º Dependiendo del punto anterior, volver a conversar sobre los resultados y valorar conjuntamente si hay cambio o no. Si no lo hay, habrá que revisar los compromisos y volver a analizar las consecuencias (ya conocidas y nuevas) que está teniendo el hecho de que no se produzcan los cambios acordados.

    Obviamente, las posibilidades son infinitas, porque cada persona es un mundo y sus circunstancias variopintas. . .

    No hay ninguna regla que funcione siempre con todos los colaboradores, pero este proceso resulta eficaz frecuentemente.

    Te dejo también este enlace que contiene algunas orientaciones y buenas prácticas para ejercer un liderazgo de calidad, por si te apetece profundizar: Líder “Cómo” vs. Líder “Cuánto”

    Y por supuesto, será un placer conocer tus aportaciones sobre esta apasionante materia que es el liderazgo, ya que la diversidad de opiniones y experiencias enriquecerá -sin lugar a dudas- el contenido de este artículo.

    Gracias por tu tiempo, por leernos y por compartir!

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