Las 5C´s Del Management Responsable

By Pedro González Villalba | Liderazgo

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Un equipo, visto como un “todo”, es la prolongación de su jefe.

Es obvio que cada miembro que lo compone será de su padre y de su madre, pero desde una perspectiva global, en un equipo se reflejan bastante bien las cualidades, virtudes, fortalezas, defectos y debilidades de la persona que lo lidera.

Un ejemplo: si un jefe es caótico, su equipo funcionará de forma desorganizada, será poco eficiente y la operativa del día a día será, cuando menos, farragosa.

Las personas que componen el equipo, si son opuestas a él en esta competencia, con toda seguridad sufrirán  bastante más que los que le acompañen en su caos.

Pero si este mismo jefe tiene una gran orientación al logro, seguramente su equipo conseguirá los resultados que se necesitan. Otra cuestión es que lo hagan de manera óptima o –previsiblemente- como buenamente puedan.

Si bien cada líder tiene sus competencias, construir un equipo sólido, eficiente y motivado no es una cuestión de tener unas magníficas dotes naturales para ejercer el liderazgo, sino de trabajárselo día a día.

Conociendo y practicando Las 5C´s del Management Responsable, se pueden alcanzar altas cotas de rendimiento y motivación en un equipo:

1ª C: COMUNICACIÓN IMPECABLE

Esta es la esencia de la gestión de personas. Si no comunicas en plazo y forma, estás perdid@.

Tanto desde un punto de vista individual como grupal, hoy en día debería ser más fácil que nunca asegurar que la comunicación fluye perfectamente, dadas las innumerables herramientas con las que contamos.

¡Pero ojo! Precisamente por ello no debemos caer en el error de abusar de los medios telemáticos para mantener la comunicación con los miembros del equipo.

Para según qué cosas, es fantástico utilizar el email o la mensajería instantánea, pero la calidad  (y calidez) de la comunicación presencial es inigualable, fundamentalmente porque el lenguaje no verbal añade muchísima información sobre lo que decimos y sobre lo que queremos decir.

Entrenar en habilidades de comunicación es imprescindible para tod@ líder.

La asertividad, la empatía, la escucha de calidad, saber dar feedback… todo eso, afortunadamente, se puede aprender y no es costoso desde un punto de vista económico. Solo requiere constancia y no tener miedo a errar en su práctica, ya que nadie nace sabiendo.

2ª C: CONFIANZA PLENA

Un equipo no funciona si el jefe no confía en los miembros que lo componen y/o estos, a su vez, no confían en quien les lidera.

Tampoco va a funcionar si los integrantes del grupo no confían unos en los otros.

Es una responsabilidad clave de los líderes (tanto en el primero como en el último nivel jerárquico de las organizaciones) crear una cultura de confianza plena.

¿Cómo hacerlo? Empecemos, como no, por mantener una comunicación impecable con las personas. Una comunicación sincera, honesta, humilde y abierta.

Lo siguiente es pensar (de verdad) que los demás “pueden”, que son capaces; siempre y cuando lo que esperemos de ellos sea razonable.

Después está pensar (de verdad) que los demás “quieren”. Es decir, que si algo no sale adelante no es porque “no les da la gana hacerlo”.

Y por último, que también “hacen”. Si la comunicación es buena y las tareas están bien definidas y asignadas, lo normal es que cada un@ sea responsable de hacer lo que tiene que hacer y que lo esté llevando a cabo.

Si dices: “Es que no me puedo fiar de nadie. Tengo que estar encima todo el tiempo. . .” Mal asunto. Algo estás haciendo TÚ muy mal. El problema no está en ell@s, sino en ti.

3ªC: COMPROMISO INCONDICIONAL

He oído muchas veces a líderes quejarse de la falta de compromiso de su plantilla o equipo.

Después de hacerles algunas preguntas y obtener información sobre la situación, llego a la conclusión de que no recogen porque no siembran.

¿Cómo cultivar ese deseado compromiso?

Credibilidad: Que lo que promulgamos sea lo que hacemos. Si las prácticas no están alineadas con la misión, visión y valores organizacionales, no se percibe coherencia.

Es muy fácil escribir en una web un contenido potente sobre ello, pero llevarlo a cabo es otra cosa.

Humanidad: Hasta en la fábrica más automatizada hacen falta personas para ajustar las máquinas. Tiene que existir un equilibrio perfecto entre la orientación al logro y a las personas.

Los resultados son la consecuencia de cómo tratas a las personas.

Reconocimiento: Es cierto que a un@ le pagan por hacer bien tu trabajo, pero a todo el mundo le motiva recibir unas palabras de reconocimiento, felicitación y/o agradecimiento en el momento oportuno.

Piénsalo: ¿A ti no?

Creencias como “si felicitas a la gente, se relaja” o “la gente trabaja más y mejor cuando la mantienes bajo presión constante”, son falsas el 99% de las veces.

Retribución: Cuando realizo análisis de clima laboral en las empresas, algun@s emplead@s dicen que tendrían un mayor compromiso si les pagasen más.

Pero no creo en esto.

No creo que alguien a quien le pagas 800€ vaya a trabajar mucho más, mejor y más motivado si le pagas 1.000.

Lo he visto cientos de veces.

Te hicieron una oferta de trabajo con unas condiciones. ¿Las aceptaste?: Pues bien, haz tu trabajo y hazlo bien. Y si crees que no está bien compensado, que lo que haces vale más que eso, empieza a buscar dónde te podrían pagar mejor. Punto.

Ahora bien, sí que creo que la empresa debe esforzarse en valorar adecuadamente la relación entre las tareas, funciones y responsabilidades de un puesto de trabajo y la retribución asignada al mismo.

No siempre se pueden mejorar las condiciones salariales por la vía de la retribución fija, pero sí que se pueden estudiar y aplicar fórmulas de retribución complementaria vía variables vinculados a resultados, incentivos, etc.

Algunas actividades profesionales son más fácilmente cuantificables que otras, pero todo se puede medir y, por lo tanto, es susceptible de ser retribuido en base a los objetivos marcados y su grado de consecución.

Participación: Seguramente conoces un programa de TV que se llama “El jefe infiltrado”. Independientemente del grado de manipulación que caracteriza a este tipo de programas en pro del espectáculo, es común observar que muchos jefes no tienen ni la más remota idea de lo que implica el trabajo que realizan sus emplead@s, de las dificultades a las que se enfrentan, de la adecuación de los recursos que les facilitan, etc.

En cualquier nivel de una organización pueden encontrarse personas que podrían aportar ideas y soluciones a problemas cotidianos que contribuirían a mejorar resultados, optimizar proceso o incluso incrementar rentabilidades.

Pero para eso hay que hacer dos cosas:

La primera es escuchar (de verdad) a las personas.

Me he encontrado con muchas empresas -o líderes- que se hinchan de orgullo al decir: “Aquí se escucha al personal. Todo comentario es bienvenido”.

Y sí, puede que se escuche, pero. . . ¿Qué se hace después con lo que se ha escuchado? Muchas veces nada.

Con lo cual, la frustración del equipo es mayor.

Si lo que un/a emplead@ propone no se puede llevar a cabo, es imprescindible que reciba algún feedback de qué ha ocurrido con su propuesta, si se ha valorado, las razones por las que se ha desestimado, etc., y que reciba reconocimiento y agradecimiento por su contribución, aunque no se haya podido materializar, así como incentivarle a seguir aportando.

La segunda es educar a los colaboradores en que aprendan a manifestar la queja acompañada siempre de una propuesta para resolver el problema.

Desarrollo: Invertir en el crecimiento y la capacitación del equipo es absolutamente necesario.

Si quieres, míralo desde un punto de vista egoísta: Cuanto mejor capacitados estén los profesionales más competentes serán y, previsiblemente, mejores los resultados que se obtengan.

No hablo solo de que haya que darles formación. Hablo de que hay que diseñar un buen Plan de Formación, previo análisis profundo de las necesidades formativas de los individuos y los colectivos, y planificar su materialización de manera coherente, atendiendo a las circunstancias, fechas y horarios, espaciando la realización de los cursos en el tiempo, etc.

Es muy poco eficaz ponerse a impartir cursos “como churros” a la plantilla en el último trimestre del año para consumir el crédito de formación bonificada. La gente necesita tiempo para integrar los conocimientos y aplicarlos en su día a día.

Otro factor clave del desarrollo profesional es que existan posibilidades de promoción interna.

Soy consciente de que no en todas las organizaciones se dan las mismas circunstancias para poder llevar esto a cabo. No es igual una PYME de 7 trabajadores, que una Multinacional de 15.000.

Pero siempre podemos pararnos a analizar cómo desarrollar horizontalmente a una persona si no podemos ofrecerle un desarrollo vertical: formación que le capacite mejor, delegar, darle nuevos contenidos que amplíen sus horizontes, dotarle de mejores herramientas que faciliten su trabajo, hacerles partícipes en la toma de algunas decisiones. . . hay muchas posibilidades si realmente quieres hacerlo.

4ª C: CONSECUCIÓN DE RESULTADOS

Los equipos que tienen éxito son más felices, producen una energía más positiva y se consideran más capaces para afrontar retos y superar dificultades porque están en “modo ganador”.

Un buen líder debe trabajar todo lo que haga falta para asegurarse de que los miembros de su equipo consiguen los resultados que de ellos se esperan.

Debe optimizar los recursos de los que disponga, pero cuando no los hay toca ser creativo y buscar alternativas.

Yo desconozco tus circunstancias, querid@ lector/a, y por lo tanto no te puedo decir cómo conseguir resultados si en estos momentos atraviesas una mala racha. Pero sí te puedo dar una idea de por dónde empezar:

  1. Reúnete con tu equipo.
  2. Pide a todos sus miembros que expresen los motivos por los que creen que no se están cumpliendo los objetivos.
  3. Importantísimo: No les coartes ni penalices las quejas. Es fundamental que suelten lastre.
  4. Una vez listadas todas las causas, separa aquellas cuya solución dependa de circunstancias externas a tu campo de acción (la competencia tiene una promoción muy agresiva, los nuevos equipos informáticos solicitados a la central no han llegado en la fecha prevista, etc.) y pon la atención en aquello en lo que sí podéis actuar tu equipo y tú.
  5. Aborda esas causas de una en una y pide ideas aplicando estrictamente las 4 reglas básicas de la técnica Brainstorming, particularmente la de “suspender el juicio”, aplazándolo a la fase posterior.
  6. Compórtate como uno más durante el proceso, interviniendo como líder solo para velar porque se cumplan las reglas si alguien se desvía.
  7. Finalizado el Brainstorming, valora conjuntamente con el equipo las ideas aportadas: consecuencias, riesgos, ventajas, viabilidad, etc.
  8. Consensua con ell@s la elección acciones a poner en marcha –según el punto anterior-, elaborad un calendario . . . y a por ello!!
  9. No finalices el proceso sin agradecer a tod@s su participación y aportaciones

5ª C: COLABORACIÓN TOTAL

En este sentido, lo mejor que puede hacer un líder es ser un ejemplo visible de conducta colaborativa.

Una persona que lidera un equipo influye en sus colaboradores, se convierte en un modelo a seguir (para bien y para mal)

Tanto si eres de es@s que no ayudan, que “van a lo suyo” y que “miran para otro lado” cuando alguien tiene dificultades, como si eres de los que se remangan, se echan al barro y se ensucian cuando alguien está intentando cambiar una rueda pinchada bajo la lluvia, eso es lo que estás invitando a modelar.

Como líder, debes ser ejemplo de colaboración, fomentarla entre los miembros del equipo y reconducir las conductas inadecuadas en este sentido.

Y no hablo solo de hacerlo con tus colaboradores, sino de que tengas una actitud colaborativa con iguales de tu área y de las demás.

Si estás en el área financiera y te muestras colaborador/a cuando el área de operaciones tiene un problema, también estás mandado señales a tu gente sobre cómo comportarse con el resto de equipos.

Además, no olvides que “recoges lo que siembras”.

Gracias por tu tiempo, por leernos y por compartir!!

NOTA: Puedes profundizar más sobre algunos de los temas tratados en el artículo en los siguientes enlaces

Cómo superar barreras que impiden escuchar con calidad (serie de 4 artículos; pulsa aquí para leer el primero)

¿Feedback?…Sí, y mejor…¡Feedforward! (pulsa aquí para leerlo)

Cómo optimizar las competencias de tus colaboradores (Capitulo 1: Debilidades, y Capítulo 2: Fortalezas)

Y… ¿Qué hacemos con los mejores? (pulsa aquí para leerlo)

Por qué nos cuesta delegar y cómo resolverlo (Capítulo 1: Creencias, y Capítulo 2: Método de 6 pasos para delegar)

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(2) comments

Ricardo Ramos 30 noviembre, 2016

Yo me quedo con colaboración total porque si tu superior no te apoya/ayuda mal ejemplo a seguir.
Gran post Pedro! !

Reply
    Pedro González Villalba 30 noviembre, 2016

    Hola!
    En algunas empresas, particularmente en el ámbito comercial, se fomenta tanto la competitividad que a veces se pierde la perspectiva de que se es un equipo… y no son incompatibles para nada ambas cosas!
    Muchas gracias, Ricardo!!

    Reply
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