Claves Para Liderar El Cambio (1): La Preparación

By Pedro González Villalba | Liderazgo

Feb 01
COMERCIHABILIDADES -LIDERAR CAMBIO 1

En el artículo anterior hablábamos de que el inicio del año es siempre momento de cambio en las organizaciones, y proponíamos una secuencia de 6 pasos para lograr hacer una buena adaptación a ello.

(pulsa aquí para leerlo)

En este, como prometimos, hablaremos de las claves para que la organización -sus líderes- gestione el cambio con mayores garantías de éxito y reduciendo las resistencias (normales e inevitables, por otra parte)

Para ello, y antes de ofrecer claves para hacer bien el proceso, lo primero que necesitamos saber -e interiorizar- es justo lo que acabo de decir entre paréntesis al final del párrafo anterior:

'La resistencia al cambio no es más que un genuino patrimonio del ser humano.'

Me explico: En la parte más antigua de nuestro cerebro (el llamado cerebro reptil), todo lo que “huele a cambio” dispara las alarmas.

Y eso es para todos igual, porque todos conservamos esa parte de cerebro “neofóbico” (fobia a lo nuevo) desde que emprendimos el proceso evolutivo, hace ya unos cuantos miles de millones de años. . .

Otra cosa es que algunas personas hayamos aprendido a lidiar con el cambio, entenderlo, re-encuadrarlo y ponerlo en valor en su justa medida, por encima de nuestro instinto natural de odiarlo.

(Leer más sobre Re-encuadre)

Habida cuenta de lo anterior, nos centraremos ahora en la primera clave que nos será de gran utilidad para liderar el cambio:

# LA PREPARACIÓN

Antes de lanzar el cambio, y teniendo en cuenta esas más que probables resistencias, hay que analizar el impacto que va a tener; las consecuencias que tendrá en la operativa, los procesos, las interacciones entre departamentos, etc. . .

Ponerse en el lugar de “l@s afectad@s” por dicho cambio y, desde “su sentir”, valorar cómo lo podemos hacer de la forma más equilibrada posible entre las necesidades de la empresa y la adaptación de la plantilla.

Algunas cuestiones que responder en esta fase:

  • ¿A quiénes afecta?
  • ¿Cómo?
  • ¿Cuánto podría durar el periodo de transición al cambio?
  • ¿Qué beneficios se van a obtener una vez implantado?
  • ¿A quiénes beneficiará y a quiénes perjudicará? ¿En qué medida?
  • ¿Hay personas que pueden ser “promotores” del cambio? ¿Conviene hacer alguna acción previa con ellas? (pruebas piloto, entornos de pruebas, etc.)
  • ¿Quiénes podrían ser detractores del cambio? ¿Son, además, líderes de opinión? ¿Conviene tener alguna conversación previa (individual) con ellos? ¿Podrían convertirse en promotores de algún modo?
  • ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Podemos afrontarlo? ¿Cómo? (Plan B)

En según qué entornos, hacer este tipo de valoraciones extremas -como la última- te puede ayudar mucho.

No sería la primera vez que veo que una empresa quiere implantar algo nuevo y no lo consigue por las resistencias de la plantilla afectada, llegando a abandonar completamente una buena idea que habría aportado beneficios importantes a la empresa.

Para valorar a qué nivel de resistencia te puedes estar enfrentando, puede ser de utilidad tener en cuenta estas 2 reglas:

1) Si el cambio produce una salida de la zona de confort hacia una zona más confortable, el cambio se adoptará con facilidad y habrá muy poca o ninguna resistencia.

Por ejemplo: Si se implanta un nuevo Sistema de Gestión en el que lo que antes se hacía en 1 hora, ahora se completa en 15’ con iguales o mejores resultados, la gente estará encantada de adoptar el cambio.

2) Si el cambio produce una salida de la zona de confort hacia una zona menos confortable, el cambio será complejo y aparecerán altas y numerosas resistencias.

Por ejemplo: Un cambio en el sistema de retribución variable que provoque un mayor esfuerzo y dificultad para percibir los mismos ingresos que antes.

No obstante, recuerda que siempre hay excepciones que confirman las reglas.

En una ocasión, se explicó tan mal un cambio que haría más fácil la vida de l@s trabajadores/as de una empresa, que fue percibido como algo negativo y la plantilla opuso mucha resistencia.

Pasados un par de días de malestar y desconcierto, hubo que volver a reunirles y re-enfocar la comunicación para aclarar el malentendido y, por fin, poder poner en marcha lo previsto. 

Por lo tanto, dentro del proceso de Preparación, tenemos que trabajar también en “¿Cómo lo vamos a comunicar?”

  • ¿Cuándo?
  • ¿A quiénes?
  • ¿Todo el personal afectado a la vez? ¿Por grupos? ¿De forma individual?
  • ¿Qué medios utilizaré para comunicar? (una presentación, un entorno de pruebas, una simulación, etc.)
  • ¿Quedan claros los beneficios REALES que tiene el cambio?
  • ¿Se entiende bien lo que quiero transmitir?

La Preparación, como en otras muchas actividades, va a suponer un % altísimo en el éxito -o el fracaso- de la posterior implantación.

Por ello te recomiendo -encarecidamente- que le dediques tiempo. No te arrepentirás.

En el próximo artículo desarrollaremos la siguiente clave a tener en cuenta para liderar un proceso de cambio con garantías . . .

Muchas gracias por tu tiempo, por leernos y por compartir!

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